Onko lapsimyönteinen yhteiskunta yhteiskuntapoliittinen tavoite vai julkisen politiikan keino?

Blogi: Onko lapsimyönteinen yhteiskunta yhteiskuntapoliittinen tavoite vai julkisen politiikan keino?

 

Maailman epävarmuus

 

Strategioita ja toimintasuunnitelmia on tehty maailman sivu – erilaisia monella tapaa, erilaisilla odotuksilla ja vaikutuksilla. Strategiat liittyvät erityyppisiin asioihin, kuten sodankäyntiin, kauppaan, myyntiin, markkinointiin ja viestintään. Eipä siis ihme, että strategisen johtamisen koulukuntia on lukuisia. Esimerkiksi Henry Minzberg erottaa kirjoittajakumppaneineen kaikkiaan kymmenen koulukuntaa toisistaan [1]. Strategisen johtamisen tapoja on varmasti tätäkin enemmän. Esimerkiksi Google Scholar antaa hakusanaparilla strategic management 3 540 000 osumaa (!). Se on aika paljon ja kertoo strategisen johtamisen vetovoimasta myös akateemisella kentällä.

 

Strategisen johtamisen keskellä on ajatus tiedosta. Tietoon kannattaa nykyisin suhtautua vähintäänkin skeptisesti. Jeremy Fantl ja Matthew McGrath arkipäiväistivät aikanaan kirjassaan Knowledge in an uncertain world tämän skeptisyyden hienosti toteamalla, että teemme kaikki virheitä, mikä ei johdu pelkästään siitä, että tarkoituksellisesti väheksymme meille tarjottua tietoa. Me vain yksinkertaisesti uskomme johonkin, johon haluamme uskoa. Kirjoittajien mukaan ihmisten ensisijaiset tiedonlähteet (joista totutusti saamme tietoa) ovat luonteeltaan erehtyväisiä siinä mielessä, että ne johtavat meitä aika usein vääriin johtopäätöksiin [2]. Organisaatiotutkimuksessa puhutaan tällöin hahmotusvääristymistä.

 

Politiikka on alue, jossa päätöksenteot tietovirrat ovat suuria, lonkeromaisia ja ennen muuta monimutkaisia. Oletus politiikasta rationaalisen päätöksenteon areenana on paitsi liioitteleva, myös absurdi. Politiikkaan nimittäin kuuluu, että tietoa käytetään hyväksi omien tarkoitusperien tavoittelemiseen. Se tekee politiikasta politiikan.

 

Strategioiden laatimisesta strategiseen ajatteluun

 

Politiikka (politics) ja julkinen politiikka (public policy) ovat kuitenkin kaksi eri asiaa. Lapsipolitiikka ja perhepolitiikka ovat esimerkkejä julkisen politiikan alueista.

 

Julkisessa politiikassa on viime vuosina voimistunut ajatus tiedolla johtamisesta ja siitä, että tietämys päätöksenteon valintatilanteissa olisi mahdollisimman suuri koskien sekä tehtyjä päätöksiä että oletuksia koskien päätösten seurauksista. Ratkaisuna on esitetty, että meidän pitäisi tehdä ero strategisen suunnittelun ja strategisen sensitiivisyyden välillä. Strateginen suunnittelu kuvaa terminä strategiaa ajallisesti rajattuna erillisenä projektina. Strateginen sensitiivisyys viittaa taas siihen, että strategia ei ole projekti, vaan pikemminkin ajattelutapa, jonka pitäisi kulkea läpi koko organisaation. Tutkimuskirjallisuudessa tätä on kutsuttu myös ketteräksi tai joustavaksi strategiaksi, johon liittyy jatkuvan strategisen sensitiivisyyden ajatus, resurssien liikuteltavuuden idea ja johdon yhtenäisyys valittujen strategisten painopisteiden tavoittelemisessa [3].

 

Tiedon määrän lisääminen ei välttämättä auta, jos ymmärryksemme tietämyksestä on puutteellinen. Joskus on hyvä tietää etukäteen, koska tällä on monesti positiivisia vaikutuksia. Tulevaisuudentutkijat arvostavat ennakointia, koska se on tuntosarvien suuntaamista tulevaisuuteen. Ennakointi on varautumista tiedon varassa – katseen suuntaamista tulevaisuuteen ja johtopäätösten tekemistä tulevaisuudessa esiin nousevista asioista. Tällä hetkellä näemme ympärillämme megatrendit ja heikot signaalit murtavat maata jalkojemme alla, mutta emme välttämättä osaa vielä sanoa millaiset tulevaisuuden ilmiöt näkyvät ympärillämme jo nyt.

 

Kansallinen lapsipolitiikka tekee tuloaan

 

Maaliskuun alussa julkaistiin tulevalle hallitukselle politiikkavalintoja mahdollistava hahmotelma tulevien vuosien ja vuosikymmenten lapsipolitiikan sisällöksi. Lapsen aika -raportti sisältää paljon hyvää tausta-aineistoa ja ennen muuta tietoa, jonka varaan kansallista lapsistrategiaa voi jatkossa alkaa rakentamaan [4].

 

Jännityksellä voi odottaa nyt sitä, millaisia valintoja tulevat hallitukset tekevät. Tulevilta strategisilta valinnoilta ei voi odottaa muuta kuin sitä, että Suomesta tehdään seuraavien vuosikymmenten aikana maailman lapsimyönteisin yhteiskunta.

 

Olisi syytä pohtia sitä, mikä on yhteiskuntapoliittisen tavoitteen ja keinon välinen ero.

 

Olisi syytä pohtia sitä, mikä on yhteiskuntapoliittisen tavoitteen ja keinon välinen ero. Tavoitteet ovat kansanvaltaisen demokraattisen prosessin myötä kiteytyviä ajatuksia siitä, mihin suuntaan yhteiskuntaa pitäisi kehittää. Maailman lapsimyönteisin yhteiskunta on tavoite, joka on ajallisesti pitkäjänteinen ja saa todennäköisesti kannatusta politiikan kentällä laidasta laitaan. Yhteiskunnan lapsimyönteisyys on samassa sarjassa yhteiskuntapolitiikan tavoitteiden joukossa kuin ilmastomuutoksen pysäyttäminen.

 

On tärkeätä, että lapsimyönteistä yhteiskuntaa rakennetaan pitkäjänteisesti, yli hallituskausien ja vuosikymmenten. Yhtä tärkeätä on, että toimeen tartutaan nyt heti, koska ratkaisua vaativat asiat eivät voi odottaa. Lapsiperheköyhyys, lasten eriarvoisuus ja turvallisten kasvuympäristöjen puute ovat asioita, joilta ei saa sulkea silmiä eikä niihin puuttumista voi siirtää tulevaisuuteen.

 

Kokonaan oma lukunsa taas ovat julkisen politiikan keinot, joilla isoja ja merkityksellisiä yhteiskuntapolitiikan tavoitteita toteutetaan. Politiikkainstrumentit (public policy instruments) jaetaan perinteisesti kolmeen luokkaan: juridiseen ohjaukseen (lainsäädäntö), taloudelliseen ohjaukseen (julkisen hallinnon budjettiresurssien kohdentaminen) ja informaatio-ohjaukseen (tiedolla johtaminen; erilaiset selonteot, strategiadokumentit jne.). Julkisen hallinnon roolit vaihtelevat kovasti näissä keinoissa. Yksi viime vuosien kiinnostavimmista jäsennyksistä tällä alueella on ollut UK Policy Labin malli julkisen hallinnon eri rooleista. Mallissa korostuu julkisen hallinnon toimijoiden rooli uudistusten kumppanina, kokeilijana ja mahdollistajana [5]. Esimerkkinä voidaan todeta, että työn ja perhe-elämän yhteensovittaminen ja perhevapaamallin uudistaminen ovat julkisen politiikan keinoja lapsimyönteisen yhteiskunnan rakentamisessa.

 

Itla-säätiö edistää lapsimyönteistä yhteiskuntaa

 

Säätiön hallitus on käsitellyt säätiön vuoden 2019 toimintasuunnitelmaa loppuvuodesta 2018 alkaen. Toimintasuunnitelman perustana on vahva usko siihen, että olemme matkalla kohti entistä lapsimyönteisempää Suomea – ollaksemme Suomessa tässä asiassa maailman parhaita parinkymmenen vuoden aikaperspektiivillä. Tämä edellyttää sitä, että lasten ja perheiden hyvinvoinnin kysymykset on nostettu hallinnollis-poliittisen päätöksenteon keskiöön ja että tutkimustietoon perustuvilla interventioilla edistetään merkittävällä tavalla lasten ja perheiden parempaa hyvinvointia.

 

Säätiö haluaa edistää lapsimyönteisen yhteiskunnan rakentamista. Tätä silmällä pitäen se tuottaa yhteistyökumppaneidensa kanssa verkottuneena luotettavaa, objektiivista ja avointa tietoa lasten hyvinvointiin liittyvien toimenpiteiden vaikutuksista, lasten ja perheiden arjesta ja hyvinvoinnista. Ajatus on, että tutkittu tieto auttaa alan ammattilaisia ja päätöksentekijöitä suoriutumaan paremmin ja paremmilla vaikutuksilla tehtävistään.

 

Johtamiskoulutus on merkittävässä roolissa tulevina vuosina kaikilla julkisen politiikan lohkoilla, eikä lapsi- ja perhepolitiikka ole tässä suhteessa mikään poikkeus. Päätöksentekijöiden johtamiskoulutuksella voidaan nimittäin vaikuttaa siihen, miten päätöksiä jatkossa tehdään ja miten lapsille ja perheille palveluja järjestäviä ja tuottavia organisaatioita johdetaan niin, että lasten ja perheiden hyvinvointi on palvelurepertuaarin keskiössä. Tästä syystä säätiö kouluttaa vuoden 2020 alusta alkaen lapsipolitiikan keskeisiä yhteiskunnallisia päätöksentekijöitä ja tekee samalla aloitteita lasten ja perheiden hyvinvoinnin parantamiseksi.

 

Maailmalla tehdään paljon kiinnostavaa lapsipolitiikkaan ja -palveluihin liittyen ja näitä oppeja on syytä välittää myös Suomen suuntaan.

 

Kolmantena toiminnan muotona säätiöllä on jatkossa tutkimusavusteisen innovaatiotoiminnan edistäminen lasten ja perheiden palvelujen alueella. Suomessahan on perinteisesti kiinnitetty huomiota palvelujen innovoimiseen, mutta tämä on tavallaan tehty metodisesti kestämättömällä tavalla. Jatkossa säätiö on kiinnostunut innovatiivisuuden prosessista – siitä, miten asioita oikeasti uudistetaan ja millaisia alueellisia ja paikallisia konteksteja, vauhdittajia ja hidastavia tekijöitä lapsipalvelujen uudistamiseen liittyy. Tätä varten organisoimme jatkossa lapsipolitiikan ennakointiverkoston toimintaa, rahoitamme innovatiivisiin palvelukonsepteihin liittyviä tutkimushankkeita ja levitämme kokeilujen lupaavia käytäntöjä. Tässä yhteydessä on tärkeätä kääntää katse myös maailmalle – maailmalla tehdään paljon kiinnostavaa lapsipolitiikkaan ja -palveluihin liittyen ja näitä oppeja on syytä välittää myös Suomen suuntaan.

 

Lopuksi voi tietysti kysyä: Millä tavalla edellä sanottu onnistuu? Tähän on helppo vastata. Kukaan ei pärjää yksin. Lähtökohtana on, että säätiön palveluksessa on lapsipolitiikan ja -palvelujen parhaat osaajat ja sen yhteistyöverkostot koostuvat alan kotimaisista ja kansainvälisistä edelläkävijöistä.

 

Tervetuloa mukaan tekemään maailman lapsimyönteisintä yhteiskuntaa!

Petri Virtanen
toimitusjohtaja

Petri Virtanen

Viittaukset

[1] Minzberg H, Ahlstrand B, Lampel J (2005) Strategy safari. A guided tour through the wilds of strategic management. Free Press, New York.[2] Fantl J, McGrath M (2011) Knowledge in an uncertain world. Oxford University Press, Oxford, s. 6.

[3] Doz Y, Kosonen M, Virtanen P (2018) Strategically agile government. In: Farazmand A. (ed.) Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy and Governance. DOI:10.1007/978-3-319-31816-5_3554-1.

[4] Lapsen aika. Kohti kansallista lapsistrategiaa 2040. Valtioneuvoston julkaisuja 2019:4. Helsinki.

[5] UK Policy Lab (2018). https://www.slideshare.net/Openpolicymaking/styles-of-intervention-for-government-policymaking, accessed on 11.6.2018.

29.3.2019

Blogi: Keskeneräisyyden sietäminen ja organisoitu yhteistyö

Blogi: Keskeneräisyyden sietäminen ja organisoitu yhteistyö

 

Muutoksen aika, totta tosiaan

 

Elämme muutosten aikaa. Sitä ei käy kiistäminen. Varmemmaksi vakuudeksi riittää se, että vaivaudumme katsomaan ympärillemme. Brexit, geopolitiikan murros, kauppasodat, politiikan vallannut populismi, yhteiskunnan mediallistuminen ja erilaisten yhteiskunnallisten reformien (esim. sote-uudistuksen) kaatuminen kertovat siitä, että jokin on pysyvästi muuttunut.

Kiinnostava kysymys on, miten ihmiset toimivat organisaatioissa näiden muutosten keskellä, miten muutoksia ”eletään” ja miten niihin liittyvää keskeneräisyyttä osataan sietää.

 

Katariina II Suuri ja keskeneräisyyden sietämättömyys

 

Muutoksen tuulet ovat ennenkin puhaltaneet. 1700-luvun viimeisillä vuosikymmenillä Venäjän hallitsijana oli keisarinna Katariina II Suuri, jolla oli tapana matkustella ison valtakuntansa eri puolilla alamaistensa keskuudessa. Keisarinnan luonteelle oli ominaista moni asia, mutta erityisesti malttamattomuus erilaisten uudistusten läpiviemisessä.

Keisarinnan luottoministerille Grigori Potemkinille keisarinnan mukana matkustaminen merkitsi monenlaista sydämentykytystä. Hänen tehtävänään oli kulkea noin päivämatkan päässä keisarinnan saattueen edellä ja huolehtia siitä, että keisarinnalla ei olisi turhia murheita mietittävänään. Hän pystytti talojen julkisivujen eteen valekulisseja niissä kylissä, joihin keisarinna oli tulossa. Näin talot saatiin näyttämään vauraammilta ja paremmilta kuin mitä ne oikeastaan olivatkaan. Keisarinnan vaunujen mentyä ohi kulissit purettiin kovalla kiireellä Potemkinin ohjeiden mukaisesti ja ne toimitettiin kiertotietä seuraavaan keisarinnan vierailukohteena olevaan kylään.

Nykypäiviin asti on säilynyt käsite Potemkinin kulissi. Sillä tarkoitetaan kaunista ulkokuorta, jolla ei välttämättä ole mitään tekemistä kulissin takana olevan todellisuuden kanssa. Potemkinin kulissi on huijausta, mutta samalla se kuvastaa keskeneräisyyden sietämättömyyttä.

 

Organisaatioita voidaan muuttaa, kunhan päästään hahmotusvääristymien yli

 

Tapa, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Haasteena on ollut, että ihmiset eivät hevillä hahmota systeemi- ja interventioteoriaa ja siksi organisaatiomuutoksia on tehty vuosikymmeniä pitkälti samalla tavalla.

Hyvin usein “dekontekstualisoitu” ja “top-down”-uudistustyö tuottaa uupuneita ja kyynistyneitä asiakkaita, työntekijöitä ja johtajia. Perinteinen muutosvastarinta on tällaisen lähestymistavan luonnollinen ilmentymä. On perin ymmärrettävää, ettei oppimista ole tapahtunut. Liian pitkään on pyritty tekemään vääriä asioita oikeammin.

Yleinen hahmotusvääristymä on, että organisatoriset muutokset sijoittuisivat lineaarisina aikajatkumoina pysyvyyden kausien väliin, ikään kuin muutos olisi aina hetkellinen epookki ja sitä voisi hallita. On helppo kuvitella, että joku sosiaali- ja terveydenhuollon asiantuntija ajattelee nykyisin, että ”…loppuisipa tämä sote-uudistus, jotta voisimme palata tekemään perustyötämme”. Maailma on ikävä kyllä ajanut tällaisen ajattelukaavan ohi monta kymmentä vuotta sitten. Muutokset ovat tässä ja nyt, ne ovat isoja ja pieniä, ja niitä tapahtuu jatkuvasti. Organisaatiot ovat jatkuvan muutoksen tilassa, ainoastaan muutosnopeus vaihtelee. Ei ole enää olemassa yksittäistä hetkeä, milloin muutos olisi “käynnistynyt”, “käynnissä” tai “loppunut”.

Toinen usein kuultu hahmotusvääristymä liittyy kehittämisen työkalujen soveltamiseen. Kovin usein asiantuntijapalveluiden myyjät ja ostajat keskittyvät kehittämisen työkaluihin. Organisaation psykohistoria ja sen myötä syntyneet psykososiaaliset ilmiöt sivuutetaan. Kehittäjiltä ei nimittäin keinot lopu, kun puhutaan organisaatioiden muuttamisesta. On helppo keskittyä kauniiseen ulkokuoreen – Potemkinin kulissiin. Ongelmana usein kuitenkin on, että tällaiset interventiot liittyvät melkeinpä aina ”pelkkään” toiminnan kehittämiseen ja vain satunnaisesti siihen, että organisaatio (pois)oppisi ja pystyisi jatkossa ratkaisemaan ongelmia itsenäisesti.

Kolmas yleinen hahmotusvääristymä liittyy siihen, että muutos pitää jalkauttaa samanaikaisesti kaikkialle organisaatioon. Tällainen tasapäistäminen ei takaa tasa-arvoa jatkuvassa muutoksen tilassa, vaan tuottaa enemmän ongelmia kuin ratkaisuja. Toki joskus on perusteltua edelleen toimia näin, mutta sen merkitys vähenee jatkuvasti – muutokset ovat yhä enemmän tilannekohtaisesti muotoutuvia. Kaikille samaa samanaikaisesti -lähestymistavassa taustalla on usein johtajien toive kohdistamisesta, vaikka yhä useammin tarkoituksenmukaisempi tapa hahmottaa muutosta olisi johdonmukaisuus.

 

Sinfoniaa vai jazzia?

 

Musiikkimaailmassa sinfoniaorkesteri edustaa kohdistamista, jonka tarkoituksena on tehdä organisoitua yhteistyötä ja luoda harmonista musiikkia ennalta määritettyjen nuottien perusteella. Muutokselle, poikkeavuuksille tai improvisaatiolle ei ole sijaa. Kapellimestarilla on yksinään tilannekuva kokonaisuudesta. Toisaalta jazz-bändi edustaa johdonmukaisuutta, jossa edelleen tehdään organisoitua yhteistyötä, mutta ennalta määriteltyjä nuotteja ei ole olemassa. Improvisaatio ja poikkeamat ovat tervetulleita ja haluttuja. Yhdessä luominen, kokeileminen ja oppiminen ovat jazz-bändien viehättävyyden keskiössä.

Keskeneräisyyden sietämättömyys syntyy tavallaan edellä mainittujen hahmotusvääristymien seurauksena. Kiteyttäen voisi todeta, että muutoksiin liittyvä ahdistus kasvaa helposti, koska muutosten ajallista ja tilannekohtaista luonnetta ei ymmärretä eikä muutosten interventio- tai systeemiteoriaa oikeasti tunneta tai osata soveltaa. Siksi laaja-alaisten systeemisten muutosten aikaansaaminen on vielä vaikeusasteeltaan oma lukunsa.

 

Ratkaisumalleja

 

Ensinnäkin, muutosten temporaalisuutta voi johtaa. Oppimista ja poisoppimista voidaan suunnata sellaiseen toimintaan, joka tekee muutoksista arkipäiväisiä, paremmin hyväksyttäviä ja helpommin kommunikoitavia. Kyse on siis interventio-osaamisesta. Samaan liittyy strategisen ajattelutavan muutos. Ennen strateginen ajattelu liittyi strategiapapereiden laatimiseen ja siihen liittyvän organisaatioprotokollan ylläpitämiseen. Nykyään puhutaan strategisesta herkkyydestä ja elastisuudesta, joka on johtajien työssä aina läsnä.

Toiseksi, organisaatiomuutoksissa pitäisi käyttää systemaattisesti sellaista interventiometodiikkaa, jonka avulla organisaatio oppii kysymään ”mikä on ongelmana kontekstissamme” ja ”miten se voidaan ratkaista”. Toisin sanoen, intervention aikana organisaatio oppii systeemisen jatkuvan kehittämisen metodiikan ja intervention lopputuloksena (erityisesti päättäjien) ajattelu muuttuu, jonka seurauksena systeemi muuttuu ja edelleen kyvykkyys muuttuu.

Kolmanneksi, toiminnan kehittäminen pitäisi aloittaa useammin arjen työstä ja päätyä arjen työhön. Arjen työn kehittämisellä ja kokeiluilla ihmisistä tulee muutoksen tekijöitä eikä muutoksen kohteita. Useimmiten muutosta tehdään edelleen tayloristisesta perusolettamuksesta käsin siten, että muutoksen suhteen päätöksenteko on eriytetty työstä ja joku muu tekee muutoksen. Tämä saattoi onnistua vielä noin sata vuotta sitten, mutta ei enää. Nykyään digitalisaatiota voidaan käyttää tekemään muutostilanteissa vanhoja asioita nopeammin. Tätä ilmiötä kutsutaan digitaaliseksi taylorismiksi.

Muutoksien keskeneräisyyden sietäminen on kestävyyslaji sen vuoksi, että organisoitu yhteistyö on nykyisin aikamoisessa murroksessa ja sen myötä johtaminen myös muuttuu. Kannattaa pitää mielessä se, että organisoitu yhteistyö on ollut läpi vuosisatojen sivilisaatiomme menestyksen perusta ja on varmasti sitä jatkossakin. Johtaminen on vain yksi keino toteuttaa organisoitua yhteistyötä. Tämä saattaa olla vaikea ajatus johtamisen näkökulmasta maailmaa katsovalle.

Jotta pystymme tekemään organisoitua yhteistyötä niissä organisaatioissa, joissa toimimme, meidän pitää päivittää nykyiset, ehkä kaavoihin kangistuneet tapamme hahmottaa muutoksia. Kangistuminen voi liittyä muutosten temporaalisuuteen (epookki vs. jatkuva), laatuun (iso vs. pieni) ja paikallisuuteen (yleissitova vs. tilannekohtainen).

 

Johtamisesta tulee fasilitointia

 

Johtajat ovat nykyään paljon riippuvaisempia työntekijöistä ja palvelujen käyttäjistä kuin joskus aikaisemmin. Työntekijät ja palvelujen käyttäjät ovat asiantuntijoita ja näin ollen yhteiskehittämiseen pitää leipoa sisälle aito osallistava ja toiminnallinen elementti. Johtajista ja esimiehistä onkin hyvää vauhtia tulossa itseohjautuvuuden mahdollistajia, erilaisuuksien toisiinsa kytkijöitä, törmäyttäjiä ja ryhmätyöprosessien asiantuntijoita. Jatkuvan muutoksen tilassa systeemi- ja interventioteorioiden ymmärrys ja soveltaminen korostuvat entisestään.

Kannustamme varsinkin sosiaali- ja terveydenhuollon asiantuntijoita pohtimaan omaa työtänsä jatkuvana muutoksena. Odottavan aika voi tulla aika pitkäksi, jos jää odottamaan Grande Finale -tason muutoksia. Sen sijaan voi lähteä liikkeelle arjen työstä, ottaa asiakkaat ja potilaat mukaan muutostyöhön, ja miettiä vaikuttavuuden näkökulmasta uudenlaisia työskentelytapoja palvelujen käyttäjien kanssa. Kun näin toimitaan, sosiaali- ja terveydenhuollossa ei tarvitse vaivata päätään sillä, millaisia Potemkinin kulisseja päätöksentekijöiden suuntaan kasataan.

Aito muutos lähtee liikkeelle kulissien takaa, ruohonjuuritasolta ja arjesta. Muutostilanteessa valtarakenteet aiheuttavat aina kapasiteetin vajaakäyttöä ja johtavat opittuun avuttomuuteen ja hidastavat eteenpäin menoa. Usein organisaatio haluavat säilyttää entisen – hyväksi koetun vanhan. Tästä syystä muutoksessa on kyselopulta luopumisesta ja (pois)oppimisesta, jonka mahdollistaa systeemi- ja interventioteorioihin perustuva muutoksenmetodiikka.

 

Petri Virtanen & Hermanni Hyytiälä

 

Petri Virtanen on Itlan toimitusjohtaja
ja dosentti Helsingin, Tampereen
ja Lapin yliopistoissa.

 

 

 

 

 

 

Hermanni Hyytiälä toimii johtavana konsulttina
Goforella. Hän on erikoistunut organisaatioiden
kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä
tekemään parempia asioita – ei vanhoja asioita
paremmin.

 

 

 

 

15.3.2019

Nimitysuutisia – Itlan asiantuntemus laajenee

Nimitysuutisia – Itlan asiantuntemus laajenee

 

Itlan asiantuntemusta on vahvistettu kolmella uudella rekrytoinnilla.

 

Kehitysjohtajaksi on valittu Marika Tammeaid, asiantuntijaksi Viivi Tikanmäki ja toimistoassistentiksi Mari Kytöjoki.

 

Vasemmalta Marika Tammeaid, Viivi Tikanmäki, Mari Kytöjoki

 

Valtiotieteiden maisteri Marika Tammeaid vastaa Itlan johtajakoulutuksen käynnistämisestä ja kehittämisestä. Marikalla on vahvaa aiempaa kokemusta julkisen sektorin johtajakoulutuksesta ja hän on mm. rakentanut ja vetänyt Sitrassa ylimmän virkamiesjohdon pitkäkestoista johtamiskoulutusta. Marika aloittaa Itlassa toukokuussa 2019.

 

Oikeustieteen maisteri Viivi Tikanmäki toimii asiantuntijana sekä säätiöhallinnossa että koulutuksen ja Itlan muun toiminnan kehittämisessä ja toteutuksessa. Opinnoissaan Viivi on erikoistunut ihmisoikeuksiin. Hänellä on sekä opintojen että työn kautta hankittua kansainvälistä kokemusta.

 

Tradenomi Mari Kytöjoki ottaa vastuulleen Itlan toimiston operatiivisen toiminnan. Hänellä on kokemusta monipuolisista ja vastuullisista toimistotehtävistä sekä taloushallinnosta.

 

Viivi ja Mari aloittavat maaliskuussa.

 

Kaikki tehtävät ovat uusia ja täytetty toistaiseksi.  

 

“Marikan, Viivin ja Marin rekrytointi on merkittävä edistysaskel uutta vaihetta elävään säätiöön. Nyt tehdyillä nimityksillä täydennetään säätiön nykyistä hyvää osaamista ja luodaan maaperää säätiön toiminnan uudistamiselle lähivuosina. Tästä syystä olen hyvin iloinen nyt tehdyistä nimityksistä. Samoin olen todella iloinen siitä, että nyt täytetyt kolme tehtävää herättivät niin paljon kiinnostusta – saimme kyseisiin tehtäviin kaikkiaan tasan sata hakemusta.” toteaa säätiön toimitusjohtaja Petri Virtanen.

 

14.3.2019