Uuden edessä
Elämme jännittävää aikaa. Tasavaltamme saa todennäköisesti kohtapuoliin uuden hallituksen. Odotusarvo on, että uudella hallituksella on asialistallaan kokonaisvaltaisen lapsi- ja perhepoliittisen strategian laatiminen. Sen laatiminen on tähdellistä jo senkin takia, että lapsissa on yhteiskunnan tulevaisuus.
Kannattaisi kuitenkin pitää mielessä, ettei ole yhdentekevää, mitä strategioiden tekemisestä ylipäänsä ajattelemme ja miten strategioiden laatimiseen suhtaudumme. Oma näkemyksemme tässä kirjoituksessa on, että tarvitsemme strategisessa pohdinnassa uudenlaista herkistymistä ja organisoitua yhteistyötä. Lapsistrategialle tulee herkistyä ei pelkästään sen vuoksi, että kyse on lapsista, vaan myös sen vuoksi, että 2020-luvun strategia-ajattelu on jotain ihan muuta kuin mitä se oli vielä viime vuosituhannen lopussa. Sama koskee organisaatioajattelua ja tämän kirjoituksen tapauksessa niitä palveluja, jotka ovat olemassa lapsia ja perheitä varten.
Ovatko ihmiset laiskoja?
Douglas McGregor julkaisi noin 60 vuotta sitten kirjan The Human Side of Enterprise, jossa hän teki tunnetuksi kaksi aivan erityyppistä ihmiskäsitystä – teoria X:n ja teoria Y:n. Kirjan ajattelutapa teki näkyväksi sen oleellisen kysymyksen, joka oli vaivannut organisaatioiden tutkijoita 1900-luvun alusta alkaen ja toisti tavallaan sen, mitä organisaatiotutkimuksessa ns. ihmissuhdekoulukunta oli pohtinut vakavasti jo 1930-luvulta lukien: voiko ihmiseen luottaa?
Teoria X:n mukaan nimittäin ihminen ei lähtökohtaisesti halua tehdä työtä, ei osaa kantaa vastuuta ja tämän takia häntä pitää valvoa. Teoria Y:n mukaan ihmiseen voi luottaa, hän osaa kantaa vastuuta ja haluaa tehdä lähtökohtaisesti työnsä hyvin. Edellä mainittujen käsitteiden tarkoitus oli haastaa silloinen tapa tehdä organisoitua yhteistyötä ja haastaa sen taustalla olevia perusolettamuksia.
Teoria Y:n sisältämä ajattelumalli ei ole pystynyt muuttamaan 1900-luvun alun tayloristisia olettamuksia organisoidun yhteistyön taustalla: valtarakenteesta käsin jokin muu kuin työn tekijä määrittää työn suoritteen ja sen jälkeen työn edistymistä seurataan valtarakenteesta käsin. 2020-luvulle tultaessa työelämän pinnan alla kytee edelleen teoria X:n liekki ja tämä näkyy muun muassa siinä, rohkenevatko organisaatiot ottaa askeleita itseohjautuvuuden – tai oikeastaan kollektiivisen yhdessä ohjautuvuuden – suuntaan. Maailmalta tästä on jo kosolti esimerkkejä (muun muassa Alankomaista “maailmanvalloitusretkelle” lähtenyt Buurtzorg).
Tapamme tehdä organisoitua yhteistyötä ja johtamisen arjen praksis perustuvat ikävä kyllä edelleen siihen, että katsomme usein organisaatioita ylhäältä alaspäin valtarakenteiden kautta. Tämän hahmotustavan ytimessä on ylin johto, joka määrittelee organisaation strategian, rakenteet, kulttuurin ja kyvykkyyden. Työn luonne ja työntekijöiden rooli on jätetty vähemmälle huomiolle, joskus jopa jätetty kokonaan huomioimatta.
Nykyään organisoitu yhteistyö perustuu edelleen paljolti vanhoihin perusolettamuksiin kontrollista ja ylimpien johtajien kyvykkyydestä. Lisäksi se, mitä ymmärrämme organisoituna yhteistyönä, periytyy edelleen ajatukseen, kuinka suorittava työ saadaan tuottavammaksi. Pahimmassa tapauksessa johtamisessa kannustetaan siihen, että asioita pitää tehdä oikein, mutta ei välttämättä edellytetä kysymään sitä, tehdäänkö oikeita asioita.
Luotettavuutta ei voi vaatia, jos luottamusta ei ole
Modernin johtamisretoriikan takaa pilkistää vanhoja teknisiä tai yhteisöllisiä kontrollimekanismeja päivitetyissä sanamuodoissa, uutta on ainoastaan retoriikan uudet asut. Esimerkiksi vanhojen valtarakenteiden olemassaolon takia esimiehet ja johto mielletään edelleen vastuullisemmiksi ja työntekijät vähemmän vastuullisiksi, vaikka edellä mainitun Buurtzorgin, ja muiden samankaltaisten organisaatioiden, yli 10 vuotta kestänyt taival osoittaa, että ihmisiin voi ja kannattaa luottaa.
Ongelmia syntyy, kun organisaatiossa johto ja esimiehet haluavat, että työntekijät olisivat enemmän vastuullisia, esimerkiksi itseohjautuvuuden tai kollektiivisen yhdessä ohjautumisen muodossa, vaikkapa tiimityössä. Ongelmana usein kuitenkin on, että johto on luonut teoria X:n mukaisen organisaation ja toivoisi kuitenkin, että työntekijät käyttäytyisivät teoria Y:n mukaisesti. Organisaation kulttuurisesta DNA:sta luottamuksen puute ei helposti pois huuhtoudu.
Luotettavuuden vaatimus onnistuu harvoin tilanteessa, jossa luottamusta ei ole. Näin kollektiivinen yhdessä ohjautuminen ja uudenlainen osallistava tapa ajatella strategian laatimista ei toimi, joten on turvallista palata vanhaan tapaan tehdä organisoitua yhteistyötä, kontrollin ja valvonnan merkeissä.
Organisoidun yhteistyön riisuminen ja uusi strateginen sensitiivisyys
Organisoidun yhteistyön voidaan katsoa koostuvan seuraavista osa-alueista:
- Ydintehtävä – miksi olemme olemassa?
- Palaute, joka periytyy ydintehtävästä – kuinka hyviä olemme siinä, miksi olemme olemassa?
- Vapaus kokeiluihin – onko parempia tapoja tehdä asioita?
Perinteisessä organisoidun yhteistyön hahmotustavassa ylin johto on määritellyt kohdat 1−3 ja työntekijöille on annettu jossain määrin vastuuta kysymyksessä 3. Ydintehtävä ja tieto siitä kuinka hyviä olemme siinä mitä teemme muodostavat tilannekuvan. Tilannekuva on edellytys organisoidulle yhteistyölle, ilman sitä yhdessä tekeminen jonkin päämäärän saavuttamiseksi ei ole mahdollista tai ainakin se on hyvin vaikeaa.
Perinteisessä “kaavassa” ylin johto omistaa tilannekuvan, jonka perusteella he suunnittelevat ja toteuttavat toimenpiteitä. Strategia laaditaan ja “jalkautetaan” olemassa olevien valtarakenteiden kautta.
Pelkistetysti voidaan todeta, että esimerkiksi perinteinen johtaminen, palveleva johtaminen, itseohjautuvuus, kollektiivinen ohjautuvuus ja jaettu johtajuus ovat erilaisia tapoja toteuttaa organisoidun yhteistyön osa-alueita eri painotuksin. Organisoitu yhteistyö on murroksessa ja siksi tarvitsemme enemmän tilannekohtaista herkkyyttä.
Herkkyys on hyvä sana myös uudenlaisessa strategisessa ajattelussa. Monimuotoisuuden, keskinäisriippuvuuksien ja nopeatempoisuuden sävyttämä maailma ympärillämme edellyttää strategiselta ajattelulta paitsi nopeutta, myös sopimuksenvaraisuuden ja keskeneräisyyden sietämistä. Arvauksemme on, että organisaatioiden, johtamisen ja strategioiden tutkijat tulevat lähivuosina entisestään katsomaan strategiaprosesseja sellaisten linssien läpi, jotka ottavat huomioon oppimisen, yhteisen tulkinnan, kokeellisuuden hyväksymisen ja yksilöllis-kollektiivisen kehityksen. Kun näin käy, voidaan hyvällä syyllä ajatella, että strategisen ajattelun kehä kiertyy sellaisille lähtökohdille, joita toivat aikanaan jo esille yhdysvaltalaisen pragmatistisen filosofian kultakauden edustajat 1800-luvulla (esim. Charles Peirce, William James, John Dewey ja George Herbert Mead).
Edellä sanottu voisi tarkoittaa tulossa olevan kansallisen lapsi- ja perhepolitiikan strategian kannalta sitä, että strategian rakentamisessa ja toimeenpanossa hyväksytään lähtökohdaksi keskeneräisyyden kannattelu, oppiminen ja oma rajallisuutemme. Emme voi täsmälleen tietää miltä maailma näyttää 10 tai 20 vuoden päästä, kun emme tiedä edes sitä, miltä maailmamme näyttää neljän vuoden päästä, jolloin kohta nimitettävän hallituksen taival viimeistään päättyy. Voisiko ratkaisumallina olla se, että poliittiset puolueet rakentavat yhdessä – puoluerajat ylittävän – mahdollisimman kunnianhimoisen tavoitteen, jota kohden lähdetään yhdessä kulkemaan hyväksyen se, että strategia on koko ajan sekä sen määrittelyn (poliittiset päätöksentekijät ja heidän asiantuntijansa) että toimeenpanon (ministeriöiden ja kaupunkien virkamiehet, järjestötoimijat) osalta yhteinen oppimisprosessi.
Jos tavoitteen määrittelyssä tavoitellaan kunnianhimoisuutta, maailman lapsimyönteisimmän yhteiskunnan rakentaminen on silloin minimitavoite.
Lopuksi
Jos haluamme, että lasten ja perheiden kanssa työtä tekevien palveluorganisaatioiden kyvykkyys perustuu asiantuntijoihin, meidän tulisi nopeasti päivittää hahmotustapamme organisoidusta yhteistyöstä. Johtaminen ei nimittäin ole ainoa tapa harjoittaa organisoitua yhteistyötä. Nykyään pitäisi tarkoituksenmukaisemman organisoidun yhteistyön aikaansaamiseksi korostaa myös asiantuntijoiden ja itseasiassa koko henkilöstön kyvykkyyttä.
Ajatuksemme uudesta hahmotustavasta ei korosta ylimmän johdon kyvykkyyttä suhteessa muuhun organisaatioon, vaan se keskittyy arjen työn toimivuuteen, työn luonteen ymmärtämiseen ja kollektiiviseen tilannekuvan luomiseen uudesta näkökulmasta. Tämä käänteinen tapa perustuu erilaiseen ihmiskäsitykseen ja tapa ymmärtää organisaatio, johtaminen ja työn tekeminen muuttuu. Se tarkoittaa organisoidun yhteistyön osa-alueiden uusjakoa: vastuu tilannekuvasta kuuluu yhä useammin kollektiivisesti kaikille. Miksi? Koska mitä paremmin asiantuntijaorganisaatio hahmottaa kollektiivisesti tilannekuvaa, sen kyvykkäämmin se pystyy tekemään organisoitua yhteistyötä.
Uskomme, että suomalaiset lapset ja perheet ovat tällaisessa toimintatavassa merkittäviä hyödynsaajia.
Hermanni Hyytiälä ja Petri Virtanen
Hermanni Hyytiälä toimii johtavana konsulttina Goforella. Hän on erikoistunut organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita – ei vanhoja asioita paremmin.
Petri Virtanen on Itlan toimitusjohtaja ja dosentti Helsingin, Tampereen ja Lapin yliopistoissa.
