Sirpaleinen tapa tehdä työtä. Kokemus siitä, että ei voi vaikuttaa. Kokemus siitä, että ei voi tehdä työtä niin, että siinä on järkeä. Tällainen työtapa tekee työntekijöistä onnettomia, asiakkaista tyytymättömiä ja hukkaa resursseja.

Voisivatko itseorganisoituminen ja yhdessäohjautuvuus tuoda selkeyttä työhön ja tarjota vaihtoehtoisia tapoja toimia myös koronan mukanaan tuomaan työelämän muutokseen? Tätä pohdittiin 9.9.2020 Itsenäisyyden juhlavuoden lastensäätiö Itlan ja työeläkeyhtiö Varman järjestämässä tilaisuudessa, jossa mukana oli yli 2000 osallistujaa verkon äärellä. Aihe siis kiinnostaa!

Itseorganisoitumisesta on kyse silloin, kun työssä on mahdollista organisoitua ilmiöiden ja asiakkaiden ympärille, eikä hierarkkinen kulttuuri estä ihmisiä yhdistämästä voimiaan ja käyttämästä vahvuuksiaan työssä. Yhteisö- tai yhdessäohjautuvuus puolestaan perustuu jaettuun johtajuuteen ja yhdessä sovittuihin johtamisen käytäntöihin.

Rohkeus tehdä toisin Buurtzorgin tarinan ytimessä

Kotisairaanhoidon palvelut olivat Hollannissa 2000-luvun puolivälissä monimutkaisia ja sirpaloituneita. Insentiivit olivat vääriä. Haluttiin tarjota mahdollisimman paljon palveluja mahdollisimman pienin kustannuksin. Ei keskitytty siihen, mikä oikeastaan on asiakkaan ongelma ja miten se tulisi ratkaista. Asiakkaat ja työntekijät olivat tyytymättömiä. Byrokratia vei paljon aikaa. Kustannukset karkasivat, eikä ollut mitään näyttöä siitä, toivatko palvelut parempaa elämänlaatua ihmisille.

Hoivayhtiö Buurtzorgin perustaja Jos de Blok kertoi olleensa aina vähän erilainen. Hän opiskeli kauppatieteitä, mutta ei kokenut alaa omakseen. Hän kouluttautui hoitajaksi ja koki, että esimerkiksi vanhusten kotiin vietäviä palveluja voisi toteuttaa asiakaslähtöisemmin ja yksinkertaisemmin. Oli kyse ajattelun muutoksesta ja rohkeudesta aloittaa jotakin uutta. 

Nyt 10 vuotta myöhemmin hoivayhtiö Buurtzorgin palveluksessa on kaikkiaan 15 000 työntekijää. Palveluiden piirissä on vuosittain yli 100 000 asiakasta. Buurtzorgin liikevaihto on 450 miljoonaa euroa.  Asiakastyytyväisyys ja työntekijätyytyväisyys ovat korkealla tasolla ja toiminta on kannattavaa.  

Työtä tehdään tiimeissä, joissa on korkeintaan 12 työntekijää. Tiimit toimivat verkostona eri puolilla maata ja niillä on täysi vastuu toimintansa organisoimisesta. Kunkin tiimin mahdollinen asiakaspohja on 5 000–10 000 henkilöä. Tiimien tukena toimii 21 valmentajaa. Hallinto työllistää 50 henkilöä, jotka huolehtivat muun muassa laskutuksesta ja palkoista. Esimiehiä ja varsinaista johtoa ei Jos de Blokin ja toisen johtajan muodostaman johtoryhmän lisäksi ole. 

Valtaosa henkilöstöstä työskentelee kotisairaanhoidon palveluiden piirissä. Buurtzorg tarjoaa lisäksi kotihoitoa, lasten ja nuorten palveluja, terapiapalveluja, mielenterveyspalveluja, kuntouttavaa hoitoa sekä konsultointia kansallisesti ja kansainvälisesti. IT-palvelut on yhtiöitetty. 

Luottamus ja asiakas keskiössä

Buurtzorgin onnistuneesta tarinasta opimme sen, että kyse on erityisesti luottamuksellisen suhteen rakentumisesta asiakkaan ja ammattilaisen välille, kaikki muu on vähemmän tärkeää. Tärkeitä asioita toiminnan järjestämisessä ovat itseorganisoituminen, yksinkertaistaminen, optimaalinen autonomia, olematon hierarkia ja hajautettu päätöksenteko.  

Luottamus työntekijän osaamiseen ja tilannearvioon on myös vahvaa, sillä työntekijä määrittelee oman asiakkaansa kanssa sen, mikä on hyvä tapa toimia ja mitä muita asiakkaan kokonaistilanteen kannalta oleellisia tahoja tarvitaan mukaan työskentelyyn.

Tärkeää on myös löytää asiakkaan hoitoketjussa oikea kohta, johon asettua.  

Oleellista on, että työntekijöille ei aseteta sääntöjä tai vaatimuksia, vaan Buurtzorgissa kaikki taustajärjestelmät ja prosessit ovat mahdollisimman yksinkertaisia; toimivat tietojärjestelmät ja työkalut mahdollistavat sujuvan kommunikoinnin ja tarpeellisen raportoinnin.  

Johtamisen tulee olla jaettua, ja jokainen voi johtaa joissakin asioissa. Buurtzorgissa asioihin etsitään ratkaisut sitä mukaa, kun ne tulevat ratkaistaviksi. De Blokin mielestä johtajuusasetelmaa kiinnostavampaa onkin oikeastaan käsityöläisyys, ammattilaisuus ja ammattieettisyys.  

Mitä suomalaisista käytännöistä voi tässä ajassa oppia?

Etuuskäsittelypäällikkö Anne Isoniemi Kelasta kertoi,kuinka asiantuntijatiimin siirtyminen toimimaan itseohjautuvasti on ollut jatkuvasti kehittyvä prosessi, joka vaatii aikaa. Tässä prosessissa yhdessä tekeminen ja yhteisvastuu ovat avaimia uudistumiseen ja uuden oppimiseen. Nämä asiat puolestaan ovat omiaan edistämään työn iloa ja työn imua. Esihenkilöltä prosessi on vaatinut kokonaistilanteen haltuunottoa, tunneälyä, palvelualttiutta sekä avointa keskustelua.

Järvenpään kaupungilla toteutetussa kotihoidon itseohjautuvien tiimien kehittämisprosessissa ilmeni, että yksilöt olivat itseohjautuvia, mutta tiimit sen sijaan eivät. 

Yhdessäohjautuvuuden lisäämiseksi piti lisätä jaettua johtajuutta kehittäviä yhteisöllisiä käytänteitä, kertoi Muutoskuiskaaja ja kehittämispäällikkö Kati Toikka. Toikka korosti sitä, että muutoksessa johtamisessa ja ajattelun johtamisessa keskeistä on se, että opitaan yhdessä ja keskustelu on voimavarakeskeistä.

Jokainen meistä voi vaikuttaa oman itseohjautuvuutensa lisääntymiseen ja oman työnsä johtamiseen, sanoi Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen. Oman työn tuunaamisessa tavoitteena on edistää työntekijän omaa työn imua muokkaamalla omaa työtä. Kyse on siis siitä, että yhteisen hyvän eteen kyetään valjastamaan koko työyhteisön viisaus ja työn voimavarat ja vaatimukset ovat oikeassa suhteessa. 

Lopuksi

Toimintaympäristön muutokset, koronan kaltaiset ravistelut sekä muuttuneet asiakastarpeet pakottavat meitä toimimaan uusilla tavoilla. Usein myös tiimeissä tunnistetaan tilanteita, joissa entiset käytännöt ovat kaatumassa oman mahdottomuuteensa.

Näissä murroksissa voi itseorganisoitumisesta ja yhdessäohjautuvuuden periaatteiden soveltamisesta olla hyötyä sekä työyhteisölle että asiakkaille.

Toisin toimimisen tapoja mietitään myös maailmanlaajuisesti muun muassa OECD OPSI:n (The Observatory for Public Sector Innovation) marraskuussa 2020 järjestämässä Government After Shock -tapahtumassa. Tässä tilaisuudessa kysytään kolme olennaista kysymystä: Mitä jätämme taakse? Mitä säilytämme? Mitä voisimme tehdä toisin?  

Kehittämisen ja oppimisen matkalla tarvitaan rohkeutta. Tulee uskaltaa altistaa itsensä ajattelutavan muutokselle ja pysähtyä tarkastelemaan omaa ja organisaation työtä; Mitä asiakkaamme tarvitsevat? Miten voimme yksinkertaistaa käytäntöjämme ja toimia asiakasohjautuvammin? Miten voimme lisätä luottamusta ja antaa tilaa ajatella ja tehdä työtä paremmin?

Nyt jos koskaan on aika uskaltaa pysähtyä oman työn äärelle – tällöin olet jo matkalla!

 

  Mari Hirvonen             Jyri Juusti

Asiantuntija Mari Hirvonen, Itla  & Työkykyjohtamisen kehityspäällikkö Jyri Juusti, Varma 

 

Itla ja Varma jatkavat yhteistä työtä työelämän ajankohtaisten teemojen ympärillä. Tärkeitä ajankohtaisia teemoja ovat muun muassa lasten ja perheiden hyvinvointia edistävä johtaminen sekä työelämän ja perhe-elämän väliset yhteydet. 

Seuraa somessa: @ItlaSaatio ja @varma_tweet

Tutustu OECD OPSI (Observatory of Public Sector Innovation) Government After Shock -tapahtumaan ja Oikeusmuotoilun iltapäivään

Lue seuraavaksi