Muutoksen aika, totta tosiaan
Elämme muutosten aikaa. Sitä ei käy kiistäminen. Varmemmaksi vakuudeksi riittää se, että vaivaudumme katsomaan ympärillemme. Brexit, geopolitiikan murros, kauppasodat, politiikan vallannut populismi, yhteiskunnan mediallistuminen ja erilaisten yhteiskunnallisten reformien (esim. sote-uudistuksen) kaatuminen kertovat siitä, että jokin on pysyvästi muuttunut.
Kiinnostava kysymys on, miten ihmiset toimivat organisaatioissa näiden muutosten keskellä, miten muutoksia ”eletään” ja miten niihin liittyvää keskeneräisyyttä osataan sietää.
Katariina II Suuri ja keskeneräisyyden sietämättömyys
Muutoksen tuulet ovat ennenkin puhaltaneet. 1700-luvun viimeisillä vuosikymmenillä Venäjän hallitsijana oli keisarinna Katariina II Suuri, jolla oli tapana matkustella ison valtakuntansa eri puolilla alamaistensa keskuudessa. Keisarinnan luonteelle oli ominaista moni asia, mutta erityisesti malttamattomuus erilaisten uudistusten läpiviemisessä.
Keisarinnan luottoministerille Grigori Potemkinille keisarinnan mukana matkustaminen merkitsi monenlaista sydämentykytystä. Hänen tehtävänään oli kulkea noin päivämatkan päässä keisarinnan saattueen edellä ja huolehtia siitä, että keisarinnalla ei olisi turhia murheita mietittävänään. Hän pystytti talojen julkisivujen eteen valekulisseja niissä kylissä, joihin keisarinna oli tulossa. Näin talot saatiin näyttämään vauraammilta ja paremmilta kuin mitä ne oikeastaan olivatkaan. Keisarinnan vaunujen mentyä ohi kulissit purettiin kovalla kiireellä Potemkinin ohjeiden mukaisesti ja ne toimitettiin kiertotietä seuraavaan keisarinnan vierailukohteena olevaan kylään.
Nykypäiviin asti on säilynyt käsite Potemkinin kulissi. Sillä tarkoitetaan kaunista ulkokuorta, jolla ei välttämättä ole mitään tekemistä kulissin takana olevan todellisuuden kanssa. Potemkinin kulissi on huijausta, mutta samalla se kuvastaa keskeneräisyyden sietämättömyyttä.
Organisaatioita voidaan muuttaa, kunhan päästään hahmotusvääristymien yli
Tapa, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Haasteena on ollut, että ihmiset eivät hevillä hahmota systeemi- ja interventioteoriaa ja siksi organisaatiomuutoksia on tehty vuosikymmeniä pitkälti samalla tavalla.
Hyvin usein “dekontekstualisoitu” ja “top-down”-uudistustyö tuottaa uupuneita ja kyynistyneitä asiakkaita, työntekijöitä ja johtajia. Perinteinen muutosvastarinta on tällaisen lähestymistavan luonnollinen ilmentymä. On perin ymmärrettävää, ettei oppimista ole tapahtunut. Liian pitkään on pyritty tekemään vääriä asioita oikeammin.
Yleinen hahmotusvääristymä on, että organisatoriset muutokset sijoittuisivat lineaarisina aikajatkumoina pysyvyyden kausien väliin, ikään kuin muutos olisi aina hetkellinen epookki ja sitä voisi hallita. On helppo kuvitella, että joku sosiaali- ja terveydenhuollon asiantuntija ajattelee nykyisin, että ”…loppuisipa tämä sote-uudistus, jotta voisimme palata tekemään perustyötämme”. Maailma on ikävä kyllä ajanut tällaisen ajattelukaavan ohi monta kymmentä vuotta sitten. Muutokset ovat tässä ja nyt, ne ovat isoja ja pieniä, ja niitä tapahtuu jatkuvasti. Organisaatiot ovat jatkuvan muutoksen tilassa, ainoastaan muutosnopeus vaihtelee. Ei ole enää olemassa yksittäistä hetkeä, milloin muutos olisi “käynnistynyt”, “käynnissä” tai “loppunut”.
Toinen usein kuultu hahmotusvääristymä liittyy kehittämisen työkalujen soveltamiseen. Kovin usein asiantuntijapalveluiden myyjät ja ostajat keskittyvät kehittämisen työkaluihin. Organisaation psykohistoria ja sen myötä syntyneet psykososiaaliset ilmiöt sivuutetaan. Kehittäjiltä ei nimittäin keinot lopu, kun puhutaan organisaatioiden muuttamisesta. On helppo keskittyä kauniiseen ulkokuoreen – Potemkinin kulissiin. Ongelmana usein kuitenkin on, että tällaiset interventiot liittyvät melkeinpä aina ”pelkkään” toiminnan kehittämiseen ja vain satunnaisesti siihen, että organisaatio (pois)oppisi ja pystyisi jatkossa ratkaisemaan ongelmia itsenäisesti.
Kolmas yleinen hahmotusvääristymä liittyy siihen, että muutos pitää jalkauttaa samanaikaisesti kaikkialle organisaatioon. Tällainen tasapäistäminen ei takaa tasa-arvoa jatkuvassa muutoksen tilassa, vaan tuottaa enemmän ongelmia kuin ratkaisuja. Toki joskus on perusteltua edelleen toimia näin, mutta sen merkitys vähenee jatkuvasti – muutokset ovat yhä enemmän tilannekohtaisesti muotoutuvia. Kaikille samaa samanaikaisesti -lähestymistavassa taustalla on usein johtajien toive kohdistamisesta, vaikka yhä useammin tarkoituksenmukaisempi tapa hahmottaa muutosta olisi johdonmukaisuus.
Sinfoniaa vai jazzia?
Musiikkimaailmassa sinfoniaorkesteri edustaa kohdistamista, jonka tarkoituksena on tehdä organisoitua yhteistyötä ja luoda harmonista musiikkia ennalta määritettyjen nuottien perusteella. Muutokselle, poikkeavuuksille tai improvisaatiolle ei ole sijaa. Kapellimestarilla on yksinään tilannekuva kokonaisuudesta. Toisaalta jazz-bändi edustaa johdonmukaisuutta, jossa edelleen tehdään organisoitua yhteistyötä, mutta ennalta määriteltyjä nuotteja ei ole olemassa. Improvisaatio ja poikkeamat ovat tervetulleita ja haluttuja. Yhdessä luominen, kokeileminen ja oppiminen ovat jazz-bändien viehättävyyden keskiössä.
Keskeneräisyyden sietämättömyys syntyy tavallaan edellä mainittujen hahmotusvääristymien seurauksena. Kiteyttäen voisi todeta, että muutoksiin liittyvä ahdistus kasvaa helposti, koska muutosten ajallista ja tilannekohtaista luonnetta ei ymmärretä eikä muutosten interventio- tai systeemiteoriaa oikeasti tunneta tai osata soveltaa. Siksi laaja-alaisten systeemisten muutosten aikaansaaminen on vielä vaikeusasteeltaan oma lukunsa.
Ratkaisumalleja
Ensinnäkin, muutosten temporaalisuutta voi johtaa. Oppimista ja poisoppimista voidaan suunnata sellaiseen toimintaan, joka tekee muutoksista arkipäiväisiä, paremmin hyväksyttäviä ja helpommin kommunikoitavia. Kyse on siis interventio-osaamisesta. Samaan liittyy strategisen ajattelutavan muutos. Ennen strateginen ajattelu liittyi strategiapapereiden laatimiseen ja siihen liittyvän organisaatioprotokollan ylläpitämiseen. Nykyään puhutaan strategisesta herkkyydestä ja elastisuudesta, joka on johtajien työssä aina läsnä.
Toiseksi, organisaatiomuutoksissa pitäisi käyttää systemaattisesti sellaista interventiometodiikkaa, jonka avulla organisaatio oppii kysymään ”mikä on ongelmana kontekstissamme” ja ”miten se voidaan ratkaista”. Toisin sanoen, intervention aikana organisaatio oppii systeemisen jatkuvan kehittämisen metodiikan ja intervention lopputuloksena (erityisesti päättäjien) ajattelu muuttuu, jonka seurauksena systeemi muuttuu ja edelleen kyvykkyys muuttuu.
Kolmanneksi, toiminnan kehittäminen pitäisi aloittaa useammin arjen työstä ja päätyä arjen työhön. Arjen työn kehittämisellä ja kokeiluilla ihmisistä tulee muutoksen tekijöitä eikä muutoksen kohteita. Useimmiten muutosta tehdään edelleen tayloristisesta perusolettamuksesta käsin siten, että muutoksen suhteen päätöksenteko on eriytetty työstä ja joku muu tekee muutoksen. Tämä saattoi onnistua vielä noin sata vuotta sitten, mutta ei enää. Nykyään digitalisaatiota voidaan käyttää tekemään muutostilanteissa vanhoja asioita nopeammin. Tätä ilmiötä kutsutaan digitaaliseksi taylorismiksi.
Muutoksien keskeneräisyyden sietäminen on kestävyyslaji sen vuoksi, että organisoitu yhteistyö on nykyisin aikamoisessa murroksessa ja sen myötä johtaminen myös muuttuu. Kannattaa pitää mielessä se, että organisoitu yhteistyö on ollut läpi vuosisatojen sivilisaatiomme menestyksen perusta ja on varmasti sitä jatkossakin. Johtaminen on vain yksi keino toteuttaa organisoitua yhteistyötä. Tämä saattaa olla vaikea ajatus johtamisen näkökulmasta maailmaa katsovalle.
Jotta pystymme tekemään organisoitua yhteistyötä niissä organisaatioissa, joissa toimimme, meidän pitää päivittää nykyiset, ehkä kaavoihin kangistuneet tapamme hahmottaa muutoksia. Kangistuminen voi liittyä muutosten temporaalisuuteen (epookki vs. jatkuva), laatuun (iso vs. pieni) ja paikallisuuteen (yleissitova vs. tilannekohtainen).
Johtamisesta tulee fasilitointia
Johtajat ovat nykyään paljon riippuvaisempia työntekijöistä ja palvelujen käyttäjistä kuin joskus aikaisemmin. Työntekijät ja palvelujen käyttäjät ovat asiantuntijoita ja näin ollen yhteiskehittämiseen pitää leipoa sisälle aito osallistava ja toiminnallinen elementti. Johtajista ja esimiehistä onkin hyvää vauhtia tulossa itseohjautuvuuden mahdollistajia, erilaisuuksien toisiinsa kytkijöitä, törmäyttäjiä ja ryhmätyöprosessien asiantuntijoita. Jatkuvan muutoksen tilassa systeemi- ja interventioteorioiden ymmärrys ja soveltaminen korostuvat entisestään.
Kannustamme varsinkin sosiaali- ja terveydenhuollon asiantuntijoita pohtimaan omaa työtänsä jatkuvana muutoksena. Odottavan aika voi tulla aika pitkäksi, jos jää odottamaan Grande Finale -tason muutoksia. Sen sijaan voi lähteä liikkeelle arjen työstä, ottaa asiakkaat ja potilaat mukaan muutostyöhön, ja miettiä vaikuttavuuden näkökulmasta uudenlaisia työskentelytapoja palvelujen käyttäjien kanssa. Kun näin toimitaan, sosiaali- ja terveydenhuollossa ei tarvitse vaivata päätään sillä, millaisia Potemkinin kulisseja päätöksentekijöiden suuntaan kasataan.
Aito muutos lähtee liikkeelle kulissien takaa, ruohonjuuritasolta ja arjesta. Muutostilanteessa valtarakenteet aiheuttavat aina kapasiteetin vajaakäyttöä ja johtavat opittuun avuttomuuteen ja hidastavat eteenpäin menoa. Usein organisaatio haluavat säilyttää entisen – hyväksi koetun vanhan. Tästä syystä muutoksessa on kyselopulta luopumisesta ja (pois)oppimisesta, jonka mahdollistaa systeemi- ja interventioteorioihin perustuva muutoksenmetodiikka.
Petri Virtanen & Hermanni Hyytiälä
Petri Virtanen on Itlan toimitusjohtaja
ja dosentti Helsingin, Tampereen
ja Lapin yliopistoissa.
Hermanni Hyytiälä toimii johtavana konsulttina
Goforella. Hän on erikoistunut organisaatioiden
kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä
tekemään parempia asioita – ei vanhoja asioita
paremmin.
