Se Suomen ennakointitoiminnan erinomaisuudesta?
Suomen kansallista ennakointitoimintaa on ylistetty vuodesta toiseen OECD:n erilaisissa maaraporteissa. Julkista politiikkaa on meillä kuulemma suunniteltu tulevaisuuteen katsoen. Mutta: viime päivinä tiedotusvälineet ovat toistaneet sanomaa syntyvyyden dramaattisesta laskusta. Johtavilta poliitikoilta on myös tivattu mielipiteitä lapsi- ja perheystävällisemmän yhteiskunnan aikaansaamiseksi.
Miten on mahdollista, että ennakointitoiminnallemme on tullut yllätyksenä näin dramaattinen väestömuutos? Olisiko syynä se, että ennakointijärjestelmämme on sittenkin tehty hallinnonalakohtaisissa siiloissa ja vailla aitoa yhteyttä julkisten palvelujen ohjaukseen ja perheiden arkeen?
Pääministeri Antti Rinteen hallituksen ohjelmaan on kirjattu paljon tavoitteita, jotka liittyvät näihin teemoihin ja parhaillaan on käynnistymässä kansallisen lapsistrategian valmistelu. Olisiko aihetta pohtia, millaisesta näkökulmasta tulevaisuuden lasten maailmaan tarkastellaan?
Olisiko siis aihetta kyseenalaistaa Suomen julkisen hallinnon innovaatiotoiminnan erinomaisuus?
Maailmalta voi oppia uutta – myös innovaatioajattelussa
Viime vuosina OECD:n OPSI-toiminta (Observatory of Public Sector Innovation) on tuonut julkisen politiikan ja hallinnon uudistamista koskevaan keskusteluun uudenlaisia, tulevaisuusorientoituneita ja älykkäitä näkökulmia.
Innovaatiotoiminta on lähtökohtaisesti OECD-OPSI -viitekehyksestä tarkasteltuna neliulotteista. Tämä neliulotteisuus paljastaa hätkähdyttävällä tavalla sen, kuinka kapeasti pahimmillaan julkisen politiikan suunnittelussa tulevaisuuden hahmottaminen tapahtuu – meillä Suomessa, mutta yleisemmin ottaen myös muissa OECD-maissa. Usein nimittäin innovaatiotoiminta on liittynyt kysymyksiin, ”miten voimme toimia paremmin” ja ”mitä voimme saada aikaiseksi” – näitä kysymyksiä kutsutaan OECD:n viitekehyksessä vahvistavaksi innovaatioksi ja missiolähtöiseksi innovaatioksi.
Vahvistavan ja missiolähtöisen innovaation ongelmana on, että ne perustuvat varsin rajalliseen käsitykseen tulevaisuudesta.
Meidän pitäisi pystyä kysymään lapsistrategian valmistelussa esimerkiksi sellaisia kysymyksiä, kuten ”miten tilanne muuttuu, jos toimimme toisella tavalla?” ja ”miten hyödynnämme tulevaisuudessa esiin nousevia mahdollisuuksia parhaalla mahdollisella tavalla?”.
OECD:n innovaatioajattelussa tällaiset kysymykset liitetään adaptiiviseen ja ennakoivaan innovaatiotoimintaan. Nämä innovaatiotoiminnan muodot pakottavat katsomaan ja arvioimaan tulevaisuutta tuorein silmin ja uusin käsittein – ja ohi ja yli päivänpolitiikan.
Uutta kohti – ennakoivan innovaatiotoiminnan yleiset periaatteet
Ennakoivan innovaatiotoiminnan sisältö on julkisen politiikan kontekstiin sidottua, mutta siitä voidaan silti paikantaa yleisiä läpikäyviä periaatteita.
- Tulevaisuus ei ole ehdoton ja siihen voidaan vaikuttaa. Muotoilukielellä ilmaisten: tulevaisuutta voidaan muotoilla, kunhan löydetään ja paikannetaan tulevaisuudessa esiin nousevat ilmiöt.
- Strateginen ennakointi on osa – ja vain osa – ennakoivaa toimintatapaa. Se tarkoittaa, että siirrymme strategiaprojekteista strategiseen ajatteluun.
- Uusien näkökulmien löytäminen ei ole itsestäänselvyys eikä se tapahdu ilman, että joku tekee asialle jotain. Systeemisille ongelmille on leimallista, että niihin ei löydy ”yhden” totuuden ratkaisuja eikä yhdestä näkökulmasta. Oppivan organisaation teoreetikot puhuvat tässä yhteydessä kolmoissilmukkaisesta oppimisesta.
- Tulevaisuuden tekemisessä kannattaa pitää ”jalat tukevasti maassa”. Usein käy niin, että tulevaisuutta ajatellaan liian isona möhkäleenä tai ajallisesti liian läheisenä/kaukaisena asiana.
- Muutoshorisontti tulee kytkeä ajan kulkuun ja sen rakentamisessa lyhytnäköisten poliittisten agendojen asettelu ei ole mielekästä.
- Strategisesta ajattelusta on yllättävän lyhyt matka muutosten käytäntöön viemiseen, joka on taitolaji. Tämä taitolaji ei ole synnynnäinen julkisen johtajan ominaispiirre. Johtamisen tapa vaikuttaa suoraan käytäntöön viemisen onnistumisen. Usein kuultu sanonta ” huonolla implementaatiolla tapetaan hienoja ideoita” on valitettavan totta.
Millainen voisi olla lapsipolitiikan kentän uudenlainen strategia-ajattelu?
Kiteytetysti otsikon kysymykseen voisi vastata seuraavalla tavalla:
- Strategiapohdinnan pitäisi olla julkisen politiikan ja hallinnon rakenteista vapaata siinä mielessä, ettei strategiaa rakenneta minkään hallinnonalan hallinnollisen ”hissikuilun” ehdoilla.
- Strategian laatijoille pitäisi turvata poliittinen ja institutionaalinen ”tuulensuoja”. Tämä tarkoittaa, ettei strategiatyössä mukana olevia rajoiteta erilaisilla hallinnollisilla ohjeilla tai normeilla – eikä huonolla johtamisella.
- Strategian laatimiseen tulisi kytkeä kaikki keskeiset aihealueen ”ajatusjohtajat” – ja samalla tulisi varmistaa se, että strategiaprosessi ja strategiasta seuraavien toimenpiteiden käytäntöön vieminen olisi mahdollisimman avoin prosessi.
- Modernissa organisaatioteoriassa on jo aika päiviä sitten hylätty ajatus ”puhtaasta” ylhäältä-alaspäin suuntautuvasta tilivelvollisuuden perinteestä. Nykyään edistykselliset organisaatiot ajattelevat tilivelvollisuuden prosessina, johon kuuluu oleellisena osana palvelujen käyttäjien kokema hyöty – ja ylipäänsä palvelunkäyttäjien kokemus.
- Uusi strategia-ajattelu edellyttää lapsipolitiikan innovaatiosysteemin rakentamista, joka rakentuisi ekosysteemiajattelulle ja edellyttäisi nykyisten lapsipolitiikan kentän toimijoiden välisten kilpailuasetelmien hylkäämistä. Innovaatioekosysteemi olisi toimintatapa strategisen näkökulman ylläpitämiseksi ja edellyttää sopimusta työnjaollisista kysymyksistä.
- Systemaattinen innovaatiokapasiteetin kasvattaminen ei myöskään tapahdu itsestään. Suomessa on tällä hetkellä huikea määrä vähintäänkin palvelujen tuottajien omasta mielestä innovatiivisia palveluja. Systemaattista haastelähtöistä innovaatiotoimintaa tarvitaan, koska se kasvattaa palveluinnovaatioiden syntymisen todennäköisyyttä huomattavasti.
Maailman paras paikka lapsille on ihan realistinen tavoite
Suomesta on mahdollista tehdä maailman paras paikka lapsille. Jotta tuolle tielle päästään tapamme ajatella tulevaisuudesta tulee muuttua radikaalisti. Hallinnollisiin rakenteisiin ja nykypäivän haasteisiin tuijottamalla tuskin saadaan aikaan mitään järisyttävää uutta.
Muutos strategia-ajattelussa edellyttää oppimista ja poisoppimista. Ja samalla myös uutta hyvinvointiteoriaa, jos tarkkoja ollaan – sellaista, joka perustuu entistä enemmän mahdollisuuksille ja luottamukseen ja entistä vähemmän puutteille ja epäluottamukseen.
Tulevaisuusorientoituneen lapsistrategian rakentaminen edellyttää ennakoivan innovaatiotoiminnan sisäistämistä kaikkialla lapsipolitiikan toimijoiden kentällä. Vinkkinä vaan, että tätä samaa ajattelutapaa voisi myös kokeilla sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujärjestelmäreformissa.
Petri Virtanen
Toimitusjohtaja, Itsenäisyyden juhlavuoden lastensäätiö
Hallintotieteen professori, Vaasan yliopisto
