Voiko johtaja olla palvelija?

Poliittisen ja viranhaltijajohdon yhteistyöstä käytetään käsitettä kaksoisjohtajuus. Sen tasoja on valtiolla, kunnissa, hyvinvointialueilla – kaikkialla, missä demokraattisesti valitut edustajat käyttävät ylintä päätösvaltaa. Operatiivisen työn vetämisestä vastaa kuitenkin viranhaltijajohto.

Poliittisen johdon ja viranhaltijajohdon suhteen haasteet ovat samankaltaisia länsimaisissa demokratioissa: suhteen dynamiikkaa leimaavat tutkimuksissa kolme K:ta – kompleksisuus, konflikti ja kilpailu. Roolit menevät toisinaan limittäin, jolloin tehtävät ”sumealla alueella” kaipaavat täsmentämistä.

Päivittäisiin asioihin vaikuttaminen on monelle poliittiselle päättäjälle politiikan suola. Viime vuonna tekemäni tutkimus valottaa kunnan poliitikkojen ja viranhaltijoiden keskinäistä dynamiikkaa. Aineisto kerättiin yhdestä kunnasta haastattelemalla sekä poliittista että viranhaltijajohtoa. Aineiston perusteella harva poliittinen päättäjä tyytyy vain strategisen tason ohjaamiseen yritysmaailman tapaan. Se on ymmärrettävää, sillä kuntapoliitikkojen kokemus, osaaminen ja sitoutuneisuus oman kaupungin asioihin on usein erityyppistä kuin hallitusammattilaisella. Tulevilla hyvinvointialueilla päättäjän rooli tulee todennäköisesti muotoutumaan toisin, sillä suhde sote-alan operatiiviseen työhön on yleensä etäisempi.

Hyvinvointialueilla on mahdollisuus uudistaa johtamista

Kuntien organisaatiokulttuureissa vaikuttaa olevan yhä jäänteitä perinteisestä, teollistumisen ajan hierarkkisesta mallista, jossa kuntalainen on yhtä kuin äänestäjä, poliitikko äänestetty hallitsija ja viranhaltija poliitikolle lojaali, sääntöorientoitunut byrokraatti. Toimintaympäristön nopea muutos ja nykyaikainen tapa tuottaa kunnan palveluja on saattanut toisinaan jäädä ymmärtämättä. Vanha ajattelutapa sopii huonosti myös aikakauteen, jossa sosiaalinen media ohjaa trendejä ja kaupunkilaisaktivismi on loistossaan.

Hyvinvointialueet voivat uudistaa johtamista, sillä jo pelkästään laki velvoittaa yhteistyötä ja osallistamista. Samaan aikaan hallintorakenteet ovat saattaneet paisua – aluevaltuustosta ja -hallituksesta lukuisiin lautakuntiin ja jaostoihin. Jääkin nähtäväksi, seuraako lukuisista luottamuselimistä enemmän näennäisdemokratiaa kuin lisäarvoa tuottavaa dialogia.

Kohti täydentävää, palvelevaa johtamista

Tutkimukseni esittää kaksoisjohtajuudelle vaihtoehtoisen johtamisfilosofian, jaetun, tai paremminkin täydentävän johtajuuden. Se on askel kohti kollektiivista johtajuutta, joka perustuu systeemiin, ei yksittäisen päättäjäpersoonan toimintaan. Hallintorakenteiden sijaan olisi syytä kiinnittää huomiota organisaatiokulttuurin kehittämiseen, sillä kulttuuri syntyy ihmisten välisissä suhteissa. Täydentävä johtajuus perustuu avoimelle, vastavuoroiselle dialogille, aktiiviselle kuuntelulle sekä tasa-arvon mahdollistamiselle. Päättäjien ja viranhaltijajohdon epäviralliset kohtaamiset rakentavat keskinäistä luottamusta. Mikään organisaatio ei ole kiveen hakattu, sillä henkilömuutokset vaikuttavat suoraan dynamiikkaan, ja sitä kautta johtamiseen ja työyhteisöön. Muutokset vaativat kuitenkin tietoista sitoutumista.

Täydentävän johtamiskulttuurin myötä kunta, tai vaikkapa hyvinvointialue, voisi toimia yhtenäisemmin kahtiajakautuneisuuden sijaan, sillä kyse on koko organisaation palvelemisesta. Perinteisesti on ajateltu, että johtaja toimii ja vaikuttaa, kun taas palvelija vastaanottaa ja seuraa. Palvelevassa johtajuudessa piilee kuitenkin paradoksi: se voimaannuttaa ja antaa.

Palveleva johtaja muistuttaa pelikentän valmentajaa, joka tekee pitkäjänteisen työn kentän laidalla ja kulisseissa – jotta tähdet loistaisivat.

Palvelevalla johtajalla on rohkeutta luopua manageroinnista, mutta hän on saatavilla ja läsnä. Tärkeimpiä palvelevan johtajan työvälineitä ovat tunneäly ja tilannetaju. Palveleminen on filosofinen viitekehys sille, että ihmisistä pidetään huolta.

Vaikka hallinnollisia hierarkioita on välttämätöntäkin ylläpitää, epävirallista organisaatiokulttuuria voi tietoisesti rakentaa vuorovaikutukselliselle pohjalle. Epäviralliseen kulttuuriin puuttuminen voi paljastaa vallankäytön muotoja, koska sitä ohjaa hallintoprosessien sijaan hiljainen tieto – niin operatiivisen johdon kuin myös poliittisen vallan ytimessä.

Vanhat keinot toimivat kuitenkin yhä heikommin maailmassa, jossa kuuntelemisesta on tullut käskyjä vahvempi johtamisen tapa. Johtajan paikka voi olla myös taka-alalla, ja tulos mitataan henkilöstön sitoutumisena ja motivaationa.

Matalan kynnyksen yhteistyö tuottaa yhteistä hyvää

Kansainvälisten tutkimusten mukaan yhteistä hyvää (public value) tuottaa verkostoihin perustuva matalan kynnyksen yhteistyö, jossa poliitikko, viranhaltija ja kaupunkilainen tuottavat ratkaisuja ja antavat käyttäjänäkökulmia palveluihin. Erityisesti yhteiskuntaan paljon vaikuttava lapsi-, nuoriso- ja perhetyö hyötyy moninaisista käyttäjänäkökulmista. Ihannetilaan voi päästä, jos ihmisiä osallistetaan tasa-arvoisesti – eli taataan näkökulma myös ryhmille, jotka eivät osaa, kykene tai uskalla tuoda mielipidettään esiin. Hiljaisen väestön osallistamisessa tullaan mittaamaan kuntien ja hyvinvointialueiden yhteistyön sujuvuus. Parhaimmillaan yhteistyötä rikastavat myös seurakunnat ja järjestöt. Yli sadassa vuodessa kansalaisen rooli on muuttunut äänestäjästä ongelmanratkaisijaksi, samalla kun 1900-luvun viranhaltija-byrokraatista on sukeutunut 2000-luvulla mahdollistaja.

Palveleva johtaja käyttää vähemmän instituution valtaa ja kontrollia, koska hänen ei tarvitse. Sen sijaan johtaja tähtää yhteisön keskinäisen riippuvuuden, arvostuksen ja luottamuksen rakentamiseen. Mitä voimakkaammin ihmiset ovat sidoksissa toisiinsa, sitä tarpeellisemmaksi he itsensä kokevat – ja sitä vahvempi työyhteisö on, mukaan lukien sen johtaja.