Kohti lapsilähtöisempiä palveluita kaupungin toiminnassa
(Tässä kirjoituksessa yksinkertaisuuden vuoksi viittaan osittain vain ”kaupungin” palveluihin, vaikka osa kokonaisuuden kannalta merkittävistä palveluista on jo nyt tai viimeistään 1.1.2023 alkaen muun julkisen organisaation alaisuudessa.)
Asiakaslähtöisyys tarkoittaa käytännössä sitä, että palvelut näyttäytyvät asiakkaan kannalta selkeinä, palvelupolut ovat mietittyjä, kaikki asiakkaan kanssa tekemisissä olevat tahot tuntevat hänen kokonaistilanteensa, keskustelevat keskenään ja osaavat auttaa häntä eteenpäin.
Asiakaslähtöisyys on tavoiteltava tila, mutta miksi sen saavuttaminen on vaikeaa?
Esimerkiksi työelämän ja opintojen ulkopuolella olevien NEET-nuorten (Not in Employment, Education or Training) kohdalla toimijoita on kentällä valtavasti ja keskusteluyhteys toimijoiden välillä ei usein toimi lainkaan optimaalisesti. Yksittäinen nuori saattaa olla mm. ohjaamon asiakas, etsivän nuorisotyön asiakas, Kelan asiakas, nuorten aikuisten sosiaalityön asiakas, asumispalveluiden asiakas, terveyspalveluiden asiakas ja näiden julkisten palveluiden lisäksi vielä esimerkiksi jonkin kolmannen sektorin vetämän hankkeen asiakas. Nuorten kanssa näissä eri palveluissa käydään käytännössä pitkälti läpi samoja asioita, ja sekä asiakas että palveluiden tuottaja kärsivät tilanteesta ja monenlaista resurssia hukataan. Tämä on esimerkki palvelukokonaisuudesta, jossa asiakaslähtöistä tekemisen tapaa ei ole saavutettu.
Asiakaslähtöisen työotteen perusta laajemmalla, koko kaupungin ja organisaation tasolla kytkeytyy hyvin perustavanlaatuisesti organisaatiorajat ylittävän yhteistyön toimivuuteen.
Mitä olen itse runsaan viiden vuoden aikana oppinut kaupungin sisällä tehtävästä rajat ylittävästä yhteistyöstä? Miksi se ei aina toimi?
Vertikaalisen johtamisrakenteen rinnalle horisontaalinen rakenne
Kaupungin ja ylipäätään julkisen sektorin organisaatiot ovat tunnetusti siiloutuneita. Se on itsestään selvyytenä pidetty asia, jota toistellaan laajasti ja jopa hieman alentuvalla asenteella ilkkuen kaupunkien toimintaa sen kykenemättömyydestä kokonaisvaltaisempaan otteeseen ja rajat ylittävään työhön.
On kuitenkin hyvä muistaa, että kaupunkiorganisaatio on valtavan kokoinen koneisto, jossa on satoja eri yksiköitä, joilla on kullakin oma, usein lain määrittämä tehtävänsä. Kunkin organisaation osan perustehtävä on ymmärrettävästi sille aina ykkösprioriteetti. Mitä hankalampi tilanne perustehtävän toteuttamisessa on joko asiakaskunnan haasteiden tai esimerkiksi työvoimapulan vuoksi, sitä vähemmän kukin pystyy laajentamaan perspektiiviään huomioimaan laajempia kokonaisuuksia, nostamaan katsettaan omasta perustehtävästään.
Kaupunkiorganisaation perustoiminnan toteuttaminen on organisoitu linjaorganisaationa, jossa johtaja-päällikkö-esimies-työntekijä-linjassa liikkuva vertikaalinen rakenne on katsottu tehokkaimmaksi tavaksi toteuttaa perustehtävää. Horisontaalinen, organisaatiorajat ylittävä työote on vasta toisena prioriteetissa ja sille usein ei ole rakennettu omaa horisontaalista johtamisrakennetta.
Kun johtamisrakenne puuttuu, puuttuu rajat ylittävästä työstä sen myötä myös systemaattisuus ja jatkuvuus
ja se perustuu usein puhtaasti vain toimiviin henkilösuhteisiin ja yksittäisten työntekijöiden omaan motivaatioon ja intoon nähdä asioita laajempina kokonaisuuksina, oman perustyönsä yli.
Koska rakenteet puuttuvat ja yhteistyö pohjaa löyhiin työntekijöiden välisiin linkkeihin, katkaisevat työntekijöiden vaihdokset helposti pitkäksi aikaa rajat ylittävän yhteistyön. Horisontaalisen työn organisointi ja johtaminen saatetaan kokea haastavaksi ja ”ylimääräiseksi”, koska se haittaa ja häiritsee perustehtävän suorittamista ja on usein ristiriidassa vertikaalisen linjaorganisaation kanssa. Samaan aikaan on tuotava esiin myös se, että kaupungilla on myös useisiin täsmällisiin tilanteisiin hyvinkin toimivia moniammatillisia yhteistyön konsepteja ja rakenteita.
Kaupunki voisi kuitenkin vielä nykyistä vahvemmin tavoitella myös horisontaalisesti johdettua organisaatiota ja siten kannustaa työntekijöitä käyttämään työaikaa ja resurssia myös rajat ylittävään yhteistyöhön asiakaslähtöisempien palveluiden rakentamiseksi.
Koska kaupungit ovat ainakin tässä maailman ajassa vielä kovin hierarkkisia, tulisi horisontaaliseen johtamisen rakenteeseen nimetä vastuujohtajat tai -päälliköt, jotta työ saa tarpeeksi ”natsoja”.
Kyse on myös työajasta, joka ei riitä kaikkeen. Jos omassa yksikössä tehtävä perustyö vie 100 % työajasta, ei siitä riitä resurssia irrotettavaksi rajat ylittävään yhteistyöhön ja tilanteiden kokonaisvaltaisempaan huomioimiseen. Siksi rajat ylittävän yhteistyön lisääminen ja asiakaslähtöisempi työote vaatisi alkupanoksena myös täydentävää resurssia. Kun kokonaisuus on saatu toimimaan ja kaupunkitasoisesti palvelut paremmin asiakkaan kannalta virtaviivaistettua, tulokset todennäköisesti johtavat kuitenkin myös taloudellisesti kestävämpään lopputulokseen.
Ajatuksia käytännön yhteistyön toimivuudesta
Haastattelin tätä kirjoitusta varten Vantaan kaupungin yhdeltä suuralueelta nuorisotyön, lastensuojelun, perusopetuksen ja varhaiskasvatuksen esimiehiä ja päälliköitä yhteishaastattelussa. Keskustelimme siitä, millaista rajat ylittävä yhteistyö on alle 18-vuotiaiden lasten ja nuorten hyvinvoinnin saralla ollut – mikä toimii ja mikä ei. Tavoitteena oli löytää tapoja kehittää entistä asiakaslähtöisempää työtä yhteistyötä kehittämällä.
Keskustelussa kävi ilmi, että yhteistyötä pidettiin hyvin tärkeänä ja suhteet henkilöiden välillä olivat lämpimät. Samalla todettiin, että yhteistyö hoituu monessa asiassa nimenomaan hyvien henkilösuhteiden ansiosta. Yhden henkilön varassa oleva yhteistyö katkeaa, jos tämä poistuu kaupungin palkkalistoilta. Vahvaa systeemissä sisällä olevaa rakennetta yhteistyölle ei (kaikilta osin) ole. Lastensuojelussa erityisenä haasteena on henkilöstön suuri vaihtuvuus, joka on osittain katkaissut aiemmin hyvin toimineen yhteistyön.
Yhdessä kuitenkin todettiin, että koko alueen tasolla on toimiva yhteinen moniammatillinen lasten ja nuorten asioita käsittelevä työryhmä ja sen ansiosta moni tärkeä tieto liikkuu eri toimijoiden välillä. Ryhmä kokoaa yhteen niin lastensuojelun, poliisin, nuorisotyön kuin kaikkien alueen koulujenkin edustajat. Yhteistyössä jaetaan tietoa nuorten ilmiöistä ja tehdään konkreettisia toimia nuorten hyvinvoinnin tukemiseksi ja edistämiseksi.
Alueelliset moniammatilliset työryhmät ovat hyvä tapa jakaa tietoa alueella olevista ilmiöistä ja tutustua alueen muihin ammattilaisiin, jotta kynnys madaltuu olla yhteydessä myös muissa asioissa.
Vantaan alueet ovat kuitenkin isoja, suomalaisen keskisuuren kaupungin kokoisia, ja on hyvä muistaa, ettei työryhmissä ole aikaa käydä läpi yksittäisiä tapauksia, vaan niille on oltava luonteva toimintamalli jokaisella työntekijällä ja tiimillä osana normaalia arkea.
Hyviä konkreettisia yhteistyön muotoja tunnistettiin mm. tilojen osalta: avoimet päiväkodit ovat saaneet hätätilanteessa nopeastikin tiloja nuorisotiloilta, nuorisotyöntekijät taas jalkautuvat iltaisin niiden päiväkotien pihoille, joissa nuoret kokoontuvat. Vanhempainiltoja on järjestetty yhdessä nuorisotoimen ja lastensuojelun sekä poliisin kanssa. Nuorisotyön läsnäolo saattaa keventää tilannetta ja usein vanhemmat kokevatkin helpommaksi puhua lastensa ja perheen ongelmista nuorisotyöntekijän kanssa.
Koulujen moniammatillisesta työstä hyviä kokemuksia
Koulujen toimintatapa kerätä moniammatillinen verkosto haastavissa tilanteissa lapsen tai nuoren asiaa edistämään koettiin hyväksi. Nuorisotyö on päässyt verkostoon entistä enemmän mukaan varsinkin niissä kouluissa, joissa on oma nuorisotyöntekijä. Vapaa-ajan ilmiöiden tai haasteellisten nuorten tilanteiden tai käytöksen ympärille on myös onnistuneesti koottu useamman kerran moniammatillinen työryhmä, jossa on yleensä ollut mukana nuorisotyö, poliisi ja lastensuojelu. Yhdessä tavataan nuorta ja huoltajia, tuodaan nuorten käyttäytymisestä noussut huoli esille ja pyritään löytämään tilanteeseen ratkaisuja. Toiminta lähtee usein nuorisotyön havaitsemista ilmiöistä. Kun kutsujana on nuorisotyö, voi poliisin ja lastensuojelun kutsua mukaan. Lastensuojelun ja poliisin tietoon tulleissa tilanteissa nuorisotyön mukaan saaminen on haastavampaa, jollei lupaa saada sekä huoltajilta että nuorilta.
Myös kouluihin viime vuosina uutena avauksena tulleita monikielisiä ohjaajia pidettiin erittäin hyvinä kokonaisvaltaisemman lähestymistavan kannalta. Monikieliset ohjaajat tuntevat toisesta kulttuurista tulevien perheiden tapoja ja kielen ja osaavat rakentaa siltaa perheiden ja koulumaailman välille – samalla integroiden perheitä myös laajemmin suomalaiseen yhteiskuntaan.
Koulun tuki oppilaalle ei riitä, jos ongelmat ovat kotona
Myös uusia avauksia toivottiin. Esiin nousi mm. voimavarakeskeisempi ote lastensuojeluun perheterapeuttisia menetelmiä hyödyntäen, vuoropuhelussa perheiden kanssa ja heidän historiansa ja sieltä nousevat haasteet tunnistaen. Myös laajempaa moniammatillista ja systemaattista yhteistyötä toivottiin kiusaamiseen puuttumisessa.
Perusopetuksen aluepäällikkö toi esiin, että kouluilla pyritään luomaan vahva verkostotuki lapsen ympärille, kun huomataan, että lapsella ei ole kaikki hyvin. Jos ja kun huomataan, ettei lapsella ole kotona hänen kasvuaan tukevaa perhettä ja huoltajia, tämän verkoston tuki korostuu. Koulu on pyrkinyt resursoimaan vahvasti tällaisiin lapsiin, mutta todennut sen osittain turhaksi. Kun kasvuympäristö kotona on haastava, koulun tukitoimet eivät riitä tai auta. Sama kokemus oli varhaiskasvatuksen puolella. Monet koulu- tai päiväkotiympäristössä toimivat erityisosaajat eivät lopulta tuo lapsen tilanteeseen helpotusta, jos ongelmat ovat kotona. Tässä kohtaa olisi tärkeää saada sosiaali- ja terveystoimelta perhesosiaalityön tukea, joka tiiviissä yhteistyössä koulun tai päiväkodin kanssa tarttuisi tilanteeseen. Yhteistyötä voisi siis tiivistää siten, että koululla ja päiväkodissa havaitut haasteet perheissä nykyistä nopeammin muuttuisivat yhdessä suunnitelluksi tueksi, joka kohdistuu sekä kotiin ja perheeseen että lapsen päiväkotiin tai koulunkäyntiin ja mahdollisesti myös yhteistyössä nuorisotyön kanssa vapaa-aikaankin, kun kyseessä on teini-ikäinen nuori.
Tiedonkulku kuntoon
Olemassa olevan arkisen yhteistyön osalta sisäinen tiedonkulku ja yhteistyön jatkuvuus vaatisi panostusta.
Yhteistyöpalaverien jälkeen olisi tärkeä päivittää eri osapuolten välillä, miten asia on edistynyt ja tarvittaessa pitää seurantapalavereja.
Haastateltavilla oli kokemusta siitä, että kun esimerkiksi päiväkodissa on huolta jonkun lapsen kotioloista ja siitä käydään keskustelua lastensuojelun kanssa, tilanteen jatkohoito jää päiväkodille epäselväksi. Päiväkodilla saatetaan ihmetellä, onko lastensuojelu tehnyt asialle jotain, kun mikään ei tunnu muuttuvan, mutta olettaa kuitenkin asian olevan hoidossa ja etenevän. Lastensuojelussa taas saatetaan ajatella, että koska päiväkodilta ei enää ole tullut huolen osoituksia, lapsen tilanne on kunnossa ja siihen ei ole tarve puuttua. Näin tilanteet eivät etene, vaikka päivittäinen huoli on olemassa ja ongelma selkeästi havaittu.
Toiveena jalkautuminen yli sektorirajojen
Kaikkien ammattiryhmien jalkautumista toistensa tonteille pidettiin myös toivottavana. Lastensuojelu voisi kouluttaa ja konsultoida koulujen ja päiväkotien henkilökuntaa kohtaamaan vaikeissa tilanteissa olevia lapsia ja perheitä, koska heillä on siitä niin runsaasti kokemusta ja osaamista. Myös lastensuojelun jalkautumista leikkipuistoihin pidettiin hyvänä avauksena. Nämä ajatukset ovat kuitenkin tällä hetkellä utopiaa lastensuojelun valtavan kiireen ja paineen sekä työntekijäpulan vuoksi, jonka koettiin vaikuttavan kaikkeen yhteistyön tekemiseen sitä isosti heikentäen.
Poliisin toivottiin jalkautuvan enemmän kouluihin ratkomaan vakavampia tilanteita, kuten ennen vanhaan. Moni lapsi ja nuori voisi uskoa kerrasta, kun vakavan puhuttelun pitäisi poliisi, ja pitkään jatkuva tilanne saisi kerralla päätöksensä. Kun puhuttelun pitää opettaja tai rehtori, jatkuu häiriökäyttäytyminen usein puhuttelusta huolimatta entiseen malliin. Poliisin käynti säästäisi myös resursseja, joita kuluu turhaan mahdollisen rikosilmoituksen ja lastensuojeluilmoituksen tekemiseen ja niiden vaatimiin toimenpiteisiin toisessa päässä. Poliisi olikin aiempina vuosina vieraillut matalammalla kynnyksellä kouluilla, mutta resurssipulan vuoksi kouluille jalkautuminen on nykyään jäänyt.
Toimintaehdotuksia jatkoon
Asiakaslähtöinen työote vaatii sekä organisaatiolta että työntekijältä kykyä katsoa moneen suuntaan yhtä aikaa ja nähdä kokonaisvaltaisesti se, mihin ollaan pyrkimässä ja keitä kaikkia siinä työssä tulisi olla mukana.
Organisaation johdossa meidän olisi tärkeää entisestään edistää horisontaalista johtamista palvelevien yhteistyörakenteiden luomista.
Lisäksi tulisi kannustaa kaikkia työntekijöitä moniammatilliseen yhteistyöhön ja näkemään organisaatiorajat ylittäviä tavoitteita, joiden saavuttamiseksi tarvitaan yhdessä tekemistä. Myös resurssit tulisi olla sellaisella tasolla, että kokonaisvaltaisempi työote ja moniammatillinen yhteistyö on mahdollista. Näin päästäisiin jo pitkälle asiakaslähtöisemmän tekemisen polulla.
Käytännön tasolla tulisi erityisesti aktivoida perhesosiaalityön roolia koulujen ja päiväkotien sekä nuorisotyön havaitsemissa tukea tarvitsevissa perheissä, yhteistyössä näiden tahojen kanssa. Koulujen, päiväkotien ja nuorisotyön lapsiin ja nuoriin kohdistama lisäresurssi menee osittain hukkaan, jos haasteet ovat kotioloissa ja samanaikaisesti ei auteta myös perhettä. Sisäistä tiedonkulkua eri osapuolten välillä tulisi lisätä selvästi, kun toimitaan samojen lapsien ja perheiden kanssa, varmistaen, että kaikki tarvittava tuki osataan kohdistaa oikein eri ammattilaisten toimesta ja huolenaiheista kulkee tieto oikeille tahoille ja niihin tartutaan. Jalkautuvaa työtä eri palveluiden välillä voisi lisätä runsaasti, monin eri tavoin, jotta kaupungin eri tahojen asiantuntemus ja osaaminen pääsisi entistä vaikuttavammin käyttöön oikeissa kohdissa.
Kaiken takana on tietenkin oikea asenne, jossa vuorovaikutuksessa sekä asiakkaan että muiden ammattilaisten kanssa pyritään kohti yhteisiä tavoitteita. Paljon on jo tehty, uusia yhteistyörakenteita kehitetty ja matka kohti entistä asiakaslähtöisempiä palveluita on hyvässä vauhdissa.
Kirjoittaja
Riikka Åstrand
Apulaiskaupunginjohtaja
Vantaan kaupunkikulttuurin toimiala
Uutiset
