Johdetaanko sotea suoritteilla?
Hyvinvointialueita johdetaan tällä hetkellä monenlaisten ristikkäisten paineiden keskellä. Vaikka sote-rahoitus valtakunnallisesti kasvaa, se ei riitä nykyisten, toistaiseksi vain hiukan uudistuneiden rakenteiden ja palvelumallien ylläpitämiseen. Samaan aikaan hyvinvointialueiden taloudessa tuntuvat alalla tehdyt palkkaratkaisut. Osalla hyvinvointialueista tämä on johtanut jatkuviin muutosneuvotteluihin, osalla monimutkaisiin portinvartijamalleihin, joiden seurauksena kansalaisen täytyy paradoksaalisesti olla todella hyvissä voimissa jaksaakseen raivata tiensä tarvitsemiensa palvelujen äärelle. Paljon hyvääkin on saatu aikaan. Paineiden keskellä uuden luominen on kuitenkin toistuvasti katkolla.
Ammattihenkilöiden roolituksissa korostuu jatkossa entistä enemmän suora asiakastyö. Kansalaisen näkökulmasta tämä on hyvä suunta, sillä sote-palvelut ovat olemassa kansalaisten tarpeita varten.
Näiden kehityskulkujen yhteissummana näyttää selvältä, että hyvinvointialueilla tehdään jatkossa töitä nykyistä pienemmällä porukalla. Hallintoa ja johtamisrakenteita on jo leikattu varsin paljon, ja se jatkunee. Ammattihenkilöiden roolituksissa korostuu jatkossa entistä enemmän suora asiakastyö. Kansalaisen näkökulmasta tämä on hyvä suunta, sillä sote-palvelut ovat olemassa kansalaisten tarpeita varten. Useiden selvitysten mukaan ajankäyttö monissa sote-ammateissa on edelleen hyvin paperinmakuista varsinaisen asiakastyön kustannuksella. Uudistamisen varaa siis on.
Millainen ajattelu suoritejohtamista ohjaa?
Tässä tilanteessa – ja suuruuden ekonomian tyypillisenä seurauksena – hyvinvointialueet ovat ottaneet käyttöön entistä vahvempaa suoritejohtamista. Terveyspuolella suoritteiden seurantaan on pidemmät perinteet, sosiaalipuolella suoritejohtaminen ottaa ensi askeliaan. Kokonaisuuden kannalta onkin tärkeää saada tietoa hyvinvointialueiden onnistumisesta työssään, ja myös sosiaalityön vaikuttavuudesta. On kuitenkin kovin monia tapoja tehdä seurantaa.
Valitettavan usein suoritemittarointi lanseerataan organisaatioissa johdon projektina, ja henkilöstö kokee sen työn ytimelle vieraana kyttäämisenä. Jos tätä suuntaa vahvistetaan käyttämällä mittareina asioita, joita on helppo mitata, työn kannalta tärkeiden tavoitteiden sijaan, ja lisäksi suoritteita käytetään yksilövertailuun, päädytään henkisesti sinne Fordin kuuluisan autotehtaan liukuhihnalle. Tällainen teollinen verrokki ei sovellu ihmisten palvelujen monimuotoiseen maailmaan.
Sote-alalla työn merkitys tulee ihmisistä, ei numeroista. Tämän on tärkeä näkyä myös siinä, kuinka työn tuloksia seurataan. Vastaanottokäyntien määrän seuraamisen sijaan olisi oleellista seurata sitä, kuinka moni asiakas koki tilanteensa edenneen. Tehokkuus ja kustannusvaikuttavuus eivät synny ainoastaan suoritteista, vaan myös vaikutukset ja vaikuttavuus täytyy ottaa tarkastelun kohteiksi. Merkityksellisten suoritteiden seuraaminen oivalluttaa parhaimmillaan koko organisaatiota. Tämä edellyttää sitä, että seuranta mielletään yhteiseksi työkaluksi, ja että mitataan asioita, joilla on oikeasti väliä työn perimmäisen tavoitteen kannalta. Tärkeää on myös, että kerätty data näkyy kaikille ja suoritteita ei vain ”raportoida” jollekulle, vaan niitä käytetään yhteisen oppimisen ja kehittämisen pohjana.
Kohti yhteisöohjautuvia sote-organisaatioita
Organisaatioiden ohentuessa, hierarkkisuuden vähetessä ja suoran asiakastyön määrän lisääntyessä ammattilaiset tarvitsevat yhä enemmän kykyä johtaa omaa työtään ja edistää osaltaan yhteisten tavoitteiden saavuttamista. Kun lähiesihenkilö ei enää ole se, joka kokopäivätoimisesti vastaa, huolehtii ja koordinoi, yhteisen työn ja asiakastarpeiden mukaan ohjautuminen tulee yhä vahvemmin osaksi ammattiosaamista.
Ammattilaiset tarvitsevat yhä enemmän kykyä johtaa omaa työtään ja edistää osaltaan yhteisten tavoitteiden saavuttamista.
Siirtymä vastuulliseen yhteisöohjautuvaan työ- ja organisaatiokulttuuriin ei tapahdu itsestään. Siihen täytyy pitkäjänteisesti panostaa. Useilla työpaikoilla psykologiset työsopimukset täytyy neuvotella uudelleen, sillä kyse on isosta oppimisharppauksesta, olipa sitten tottunut täysin itsenäiseen työhön tai vahvaan hierarkiaan.
Organisaatioihin jäljelle jääviltä johtajilta ja esihenkilöiltä muutos edellyttää yhteisöohjautuvuutta mahdollistavien rakenteiden luomista. Käytännössä tämä tarkoittaa dialogista otetta, autonomian ja motivaation tukemista sekä yhteisen oppimisen ja luottamuksellisen ilmapiirin edistämistä. Onneksi maailmalta ja Suomesta löytyy jo rohkaisevia esimerkkejä tässä onnistumisesta.
Johtamisen tehtävä on fasilitoida muutosta
Vastaus otsikon kysymykseen on siis kyllä ja ei. Kyllä, tarvitsemme tavoitteellisuutta ja tietoa toiminnan vaikuttavuudesta, mutta oleellista on missä hengessä työtä seurataan. Hyvä asiakaskokemus ei synny suoritteiden seurannasta, vaan hyvän työntekijäkokemuksen kautta.
Hyvää työntekijäkokemusta ja työsuoritusta ei edistetä mittaavalla, arvioivalla ja kontrolloivalla johtamisotteella, jossa yksilö nähdään suoritteen tuottajana. Se syntyy yhteisvastuullisuuteen, osallisuuteen, osaamiseen ja ammatilliseen kasvuun panostamalla.
Tehokkuuden ja standardoinnin oikotie voi näyttää houkuttelevalta, mutta kannattaa punnita tarkoin onko se merkityksellisyyden tunteen menetyksen arvoinen. Hyvät muutosjohtamisen taidot ovat nyt sote-alalla kullan arvoisia, ja niitä kannattaa tietoisesti kehittää.
Uutiset
